Formación Diversidad

FORMACIÓN DIVERSIDAD Aunque las organizaciones están utilizando una amplia gama de iniciativas en sus esfuerzos para valorar y gestionar la diversidad, la formación es una de las estrategias más utilizadas (Tomervik, 1995). La definición de la formación la diversidad varía de una organización a otra, y muchas veces la forma en que la organización define formación para la diversidad está fuertemente influenciado por la forma en que el concepto de diversidad se entiende en la organización (Wheeler, 1994). Según Wheeler, de la amplia perspectiva empresarial, formación para la diversidad se define como la sensibilización personal acerca de las diferencias individuales en el lugar de trabajo y cómo esas diferencias inhiben o mejorar la forma de trabajar juntos y conseguir trabajo. En el sentido más estricto, es la educación acerca de la conformidad - Acción Afirmativa (AA), de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEO), y el acoso sexual (p. 10). La formación es a menudo la primera exposición de muchos empleados llegan a cuestiones de diversidad (Wheeler, 1994). La formación puede ser crítico si una organización será capaz de lograr de manera eficaz y con éxito sus objetivos de diversidad. Formación para la diversidad se refiere con frecuencia como la formación y la educación para crear conciencia sobre las diferencias individuales y los cambios en la fuerza de trabajo y para crear los cambios de comportamiento que son necesarios para gestionar con eficacia y trabajar dentro de una fuerza de trabajo más diversa (Hannover, 1993; Wheeler, 1994) . Wheeler llevó a cabo un estudio exhaustivo sobre la diversidad de formación y se enteró de que a medida que un mayor número de empresas de aceptar los conceptos de diversidad, muchos están implementando entrenamiento de la diversidad como una clave para e incluso una pieza principal de su iniciativa de diversidad. Del mismo modo, Hopkins, Sterkel-Powell, y Hopkins (1994) realizó un estudio sobre el grado de preparación de las organizaciones para administrar una fuerza laboral diversa. Los investigadores encuestaron a 90 empresas y encontraron que "la formación es la clave para minimizar cualquier interrupción que pueden estar asociados con aumentos significativos en la diversidad en el trabajo" (p. 435). Muchos estudios muestran que las empresas están ofreciendo formación para la diversidad. Una encuesta de 1991 realizada por sede en la ciudad de Nueva York Towers Perrin encontró que el 75% de las empresas planean o tienen programas de formación de diversidad en el lugar en ese momento. Apenas un año antes, sólo el 47% de las organizaciones encuestadas expresó su interés en la diversidad. En 1992, el Informe de la Industria anual de la revista Training encontró que el 40% de las organizaciones de Estados Unidos con 100 empleados, más el patrocinio de algún tipo de formación para la diversidad (Rossett Bickham, 1994). En 1996, este subió a 47% ("Estadísticas Vitales: 1,995 informe de la industria", 1996). Una encuesta realizada por Winterle (1992) encontró que el 63% de las 406 empresas que respondieron tenía entrenamiento de diversidad para los administradores, y el 39% proporcionado entrenamiento de diversidad para los empleados. Cuando se les preguntó acerca de los planes futuros de ofrecer formación para la diversidad, esas cifras aumentaron a 79% para los directivos y el 65% para los empleados. Morrison (1992) también encontró hallazgos similares que se indica que el 65% de las principales empresas estadounidenses realizar entrenamiento de diversidad. En una encuesta realizada por Harris y Moran (1991), encontraron que casi dos tercios de las 406 empresas participantes realizaron entrenamiento de diversidad para los directivos. Casi el 40% de formación diversidad conducta para todos los empleados. Además, la mayoría indicaron que tienen planes futuros para formar a los directivos (80%) o la totalidad de su fuerza de trabajo (65%). Un estudio de los factores que afectan la adopción y el éxito percibido de formación para la diversidad (Rynes Rosen, 1995) encontró que la mayoría de los programas de formación dura un día o menos y consumen menos de 10% del presupuesto total de la formación. Encontraron percepciones mixtas en el éxito de sus programas de formación. La mayoría de los encuestados evaluar las reacciones de los participantes, pero muy pocos realizan evaluaciones a largo plazo. También se encontró que el éxito entrenamiento de diversidad se asocia con los equipos de gestión diversas, de alta prioridad para las cuestiones de diversidad, compromiso de la alta gerencia y el apoyo, la presencia de un gerente de la diversidad, la asistencia de dirección obligatoria, y las evaluaciones a largo plazo. Este estudio sólo estudió las percepciones de los gerentes de recursos humanos y no empleados. En un amplio estudio realizado por Johnson (1995) sobre la situación de la valoración y la gestión de la diversidad en la lista Fortune 500 organizaciones manufactureras y de servicios, se encontró que la mayoría de las organizaciones en los sectores o bien ya tenía un esfuerzo diversidad o estaban en las etapas de planificación (72 % en el sector servicios y el 80% en el sector manufacturero). Cuando se preguntó a los participantes del estudio que se utilizaron los esfuerzos de desarrollo para apoyar los esfuerzos de diversidad de su organización, más del 80% informó de la formación de la conciencia de la diversidad cultural (84%), la formación para la gestión de la diversidad (83%), y la formación para la valoración de la diversidad (81%) como el utilizado más ampliamente por sus organizaciones. También se requiere o anima a participar en el entrenamiento de la diversidad empleados en muchas empresas privadas. Por ejemplo, Federal Express recomienda encarecidamente que todos sus directivos 5.500 asisten a un programa de formación para la diversidad de cuatro años y medio de duración, y Pacific Gas Electric Company requiere un mínimo de cuatro horas de formación de diversidad para todos sus empleados (Rossett Bickham , 1.994). Muchos autores consideran que la evaluación debe llevarse a cabo como parte de un programa de formación para la diversidad efectiva (Carnevale Stone, 1995; Cox, 1993; Lublin, 1995; Rynes Rosen, 1995; Tomervik, 1995). La evaluación proporciona una oportunidad para evaluar la eficacia de la formación para la diversidad que la organización ha proporcionado. Ventajas del entrenamiento Diversidad Si se realiza correctamente, la formación la diversidad puede traer muchos beneficios efectivos a la organización y sus empleados. Simons (1992) señaló los múltiples ámbitos en los que las ganancias sustanciales que se puede lograr. Estas áreas se pueden clasificar en tres grupos. En primer lugar, el nivel directivo puede obtener muchos beneficios cuando se ha producido la diversidad de formación eficaz en la organización. Los gerentes se vuelven más eficaces, ya que pueden proporcionar asignaciones de trabajo adecuadas y, al mismo tiempo que pueden evaluar a los empleados correctamente. Además, el entrenamiento diversidad puede ayudar a los gerentes a mejorar las políticas de contratación y promoción. Puestos de trabajo de los gerentes se hacen más fácil porque disminuye el absentismo y los aumentos de cooperación. Los empleados también pueden convertirse en participantes más activos y, por tanto, convertirse en miembros más eficientes y efectivos del equipo de trabajo. En consecuencia, a través de equipos de trabajo diversos, la gestión se vuelve más nuevas ideas para la innovación. En segundo lugar, los empleados también obtienen beneficios. Como su motivación y la moral se incrementa, los empleados se vuelven más satisfechos con su trabajo. También pueden tener acceso a una mejor orientación y coaching. Además, son más comprometidos con su crecimiento profesional, porque el rendimiento se convierte en el criterio para el éxito. Por último, la organización y su entorno mejoran. La fuerza de trabajo se vuelve más leales a la organización ya los empleados a desarrollar un sentido de pertenencia. Al mismo tiempo, se mejora la comunicación debido a que más información se comparte. Además, la organización es capaz de ahorrar en costos de capacitación ya una mayor retención reduce los gastos de formación. El beneficio de la organización luego aumentar debido a la diversidad mejora la relación con el cliente y la lealtad de los clientes se intensifica debido a la menor conflicto. Esto, a su vez, puede conducir a una disminución de juegos de la ley y el medio ambiente en general debe convertirse más seguro para los trabajadores. Además de estos beneficios, Loden y Rosener (1991) han identificado que las organizaciones que valoran la diversidad tendrán una ventaja competitiva en el país y en el extranjero. Ellos estarán en una mejor posición para hacer frente al cambio. En una encuesta de 1991, Towers Perrin encontró una creciente preocupación por las cuestiones de diversidad originalmente criado en el histórico estudio del Instituto Hudson, de la Fuerza Laboral de 2000. Más de la mitad (61%) de los encuestados corporativos a la encuesta de Towers Perrin reconoció que los programas de la fuerza laboral se implementaron en gran parte debido a la alta dirección cree que este tipo de programas mejoraría la posición competitiva de la organización. Del mismo modo, en una encuesta de 131 organizaciones líderes en prácticas de recursos humanos 1992, el 42% de los ejecutivos encuestados acordó que aprender a sacar provecho de la diversidad aumentará la productividad y la competitividad (Winterle, 1992). La motivación para el entrenamiento de la diversidad se entrelaza con los objetivos globales, los objetivos a largo plazo de abordar la diversidad cuestiones que el éxito del negocio impacto. Los motivos principales para ofrecer capacitación en la diversidad se basan en las necesidades del negocio y la percepción de que se trata de una cuestión competitiva (Wheeler, 1994). Iniciativas de diversidad parecen haber ganado importancia y muchos ejecutivos ven una conexión entre la gestión de la diversidad y la línea de fondo. Otros factores que influyen en las decisiones para apoyar programas relacionados con el personal incluyen la necesidad de atraer y retener una fuerza de trabajo calificada, los efectos de las tendencias de la fuerza laboral de la empresa, acciones similares adoptadas por los competidores de cada organización, las demandas de los empleados, los problemas de retención y de volumen de negocios, y los mandatos del gobierno o la presión social (Carnevale Stone, 1994, pág. 34). La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos y Comercio Cámara de Compensación (SHRM / CCH) (1993) de la encuesta, que cuestionó los profesionales de recursos humanos sobre una serie de cuestiones relacionadas con la diversidad, encontraron que más del 50% de los profesionales de recursos humanos cree programas de diversidad son " socialmente deseable ", y casi el 41% creen que perderían algunas de sus mejores empleados si no se tienen programas de diversidad. Formación diversidad también puede ayudar a crear un ambiente donde todos los empleados perciben que son valorados y pueden contribuir a su pleno potencial. Tipos de Formación Diversidad Hay muchos tipos de programas de formación de la diversidad; Sin embargo, la literatura muestra que el entrenamiento de la diversidad a menudo se agrupan en tres tipos de formación y / o fases: (1) basados ​​en el conocimiento, (2) la habilidad-basado, y (3) la integración en otros tipos de formación (Carnevale Stone, 1994 ; Cox, 1991; Wheeler, 1994). Los tres enfoques diferentes pueden solaparse y pueden reforzarse mutuamente, pero no son secuenciales necesario. Todos los tres tipos de formación se describen con más detalle en esta sección. Formación Diversidad Conciencia-base Programas basados ​​en el conocimiento son algunos de los programas más populares relacionadas con la formación para la diversidad (Carnevale Stone, 1995; Johnson, 1995; Tomervik, 1994; Wheeler, 1994). Entrenamiento de diversidad basados ​​en el conocimiento tiene como objetivo aumentar la conciencia de las cuestiones de diversidad y revelar los supuestos y las tendencias no examinadas de los trabajadores de estereotipo. Formación basados ​​en el conocimiento está diseñado para aumentar el conocimiento y la sensibilidad de los empleados a las cuestiones de diversidad. Los principales objetivos de la formación basada en la conciencia son proporcionar información sobre la diversidad, aumentar la conciencia y la sensibilidad a través de descubrir supuestos y sesgos ocultos, evaluar las actitudes y valores, mitos y estereotipos correctas, y fomentar el intercambio individual y grupal (Carnevale Piedra, 1994, p. 30). Formación basados ​​en el conocimiento está diseñado para promover sentimientos de unidad, la tolerancia y la aceptación dentro de la cultura existente de la organización y estructura (Martin, 1995). Winterle (1992) afirmó que la capacitación basada en la conciencia con frecuencia incluye habilidades para comenzar el cambio de comportamiento y se centra en la creación de una comprensión de la necesidad y el significado de la gestión y valoración de la diversidad. Tiene el propósito de ampliar la auto-conciencia de los problemas relacionados con la diversidad, como los estereotipos y la falta de sensibilidad intercultural de los participantes. Programas de formación de diversidad basados ​​en el conocimiento difieren en el énfasis. Muchos de los programas de formación de este intento Tipo de familiarizar a los participantes con las tendencias demográficas de la fuerza de trabajo, crear un entendimiento de los beneficios de una fuerza laboral diversa, reforzar el impacto en el negocio de la diversidad, aumentar la conciencia de los obstáculos que enfrentan los empleados, y demostrar el compromiso de la organización a la cuestión de la diversidad (Hanover, 1993). Algunos se centran en aumentar la sensibilización, proporcionando información sustantiva sobre las culturas de los distintos grupos de identidad en el lugar de trabajo de Estados Unidos. Otros están orientadas al proceso, con el objetivo de descubrir los supuestos culturales inconscientes de los participantes y los prejuicios. Además, muchos programas se centran en la creación de un cambio de actitud en torno a la diversidad fuerza de trabajo o grupos específicos de empleados. Esto puede tomar la forma de entrenamiento sesgo de reducción, que anima a los participantes a identificar y modificar las actitudes negativas hacia las personas de diferentes orígenes. Esto implica a menudo los estereotipos de superficies de diferentes grupos y perjuicio de reconocer que por lo general no hayan quedado en el nivel subconsciente (Deutsch, 1991; Petrini, 1989). Simons (1992) explicó que los programas de formación pueden ayudar a las organizaciones a tomar conciencia de, respeto y valorar la diversidad que existe a su alrededor. Este tipo de programa implica "la conciencia de los grupos culturales (incluida la propia), sus valores, tendencias y estilos de vida de comportamiento" (p. 85). Sin embargo, la formación basada en la conciencia, en y por sí mismo puede no ser suficiente. Conciencia no es suficiente para cambiar el comportamiento; existe la necesidad de desarrollar habilidades, así: "Por lo general alguna mezcla de la formación la formación de la conciencia y las habilidades es deseable que los empleados puedan convertir conocimiento en acción" (Simons, 1992, p 80.). Formación basados ​​en el conocimiento es demasiado "blando", psicológica, y no se puede medir (Geber, 1990). Su objetivo es aumentar la conciencia, pero no proporciona habilidades para que los participantes puedan actuar con mayor eficacia. Muchas empresas están descubriendo que sin capacitación en cómo hacer frente a las diferencias culturales, los empleados pueden estar en una pérdida en cuanto a qué hacer con su nuevo entendimiento. Aquí es donde la formación para la diversidad en habilidades entra. Formación Diversidad Habilidad-Basado Formación para la diversidad basada Habilidad va más allá de la toma de conciencia; que proporciona a los trabajadores con un conjunto de habilidades que les permitan hacer frente eficazmente a la diversidad del lugar de trabajo. Se centra directamente en el cambio de rendimiento en el trabajo. Los programas que tienen este enfoque destacan acciones específicas que contribuyan a la gestión eficaz de la diversidad (Hannover, 1993). Formación para la diversidad basada Habilidad tiene tres objetivos importantes: (1) la construcción de habilidades nueva diversidad de interacción, (2) se refuerzan las habilidades existentes, y (3) inventariar las metodologías de desarrollo de habilidades (Carnevale Stone, 1994, pág 31.). Formación para la diversidad basada en la habilidad es en la mayoría de los casos, ya sea abordado como una segunda fase o integrados en otros programas basados ​​en habilidades que proporcionan información más específica sobre las normas culturales de los diferentes grupos y cómo pueden afectar el comportamiento laboral. Además, se educa a los empleados sobre las diferencias culturales específicas y la forma de responder a las diferencias en el lugar de trabajo. Este tipo de entrenamiento fomenta el aprendizaje mutuo, la aceptación, y una mejor comprensión entre los diferentes grupos culturales en la organización (Cox Blake, 1991). Formación basada Habilidad proporciona herramientas para promover la interacción efectiva en un entorno de trabajo heterogéneo. El entrenamiento en habilidades puede ser dirigido a gerentes, supervisores, u otros tipos de empleados. Por ejemplo, las habilidades típicas impartidos a los empleados pueden incluir el entrenamiento, empoderar, dar retroalimentación a diversos individuos, las entrevistas, la tutoría, la delegación y la resolución de conflictos (Carnevale Stone, 1994; Wheeler, 1994). Simons (1992) señaló que la capacitación requiere la gente a entender el contexto, el contenido y uso de las habilidades que aprenden. Simons también sugirió que los alumnos deben tener manos en la práctica suficientes para poder utilizar y desarrollar las nuevas habilidades. En el entrenamiento de habilidades eficaces, los alumnos aprenden a aprender. Henderson (1994a) entrenamiento en habilidades clasificadas en "formación técnica" diseñado específicamente para gerentes y supervisores para desarrollar habilidades técnicas y administrativas. Su proceso de aprendizaje es, por lo tanto, principalmente cognitivo. Este tipo de entrenamiento es orientado entrenador-sujeto y tiene como principal objetivo mejorar la eficiencia de trabajo. Formación Diversidad integrada basada en Algunas compañías principales de su diversidad objetivos de aprendizaje en los programas de formación existentes. La integración se lleva a cabo cuando los conceptos de diversidad se implementan en los programas de formación que ya existen dentro de la organización como el desarrollo de la gestión, la formación de equipos y programas de capacitación de liderazgo (Wheeler, 1994). Para ello es necesario trabajar con todos los grupos apropiados para asegurarse de que el contexto diversidad se integra en los diferentes programas que ofrece la empresa, si se trata de ventas y servicio, programas de orientación para los nuevos reclutas, el desarrollo de supervisión y gestión, o el desarrollo de productos (Wheeler, 1994) . La realización de evaluaciones de necesidades La evaluación es una herramienta para el diagnóstico de las condiciones organizativas (Gardenswartz Rowe, 1993). De acuerdo con Leach et al. (1995), "Esta es la fase de investigación de la iniciativa de la diversidad, de un período de tiempo que se dedica a hacer preguntas, investigar y buscar información" (p. 25). Es la manera de descubrir cuál es el nivel de conciencia, el conocimiento y habilidades de los alumnos tienen para que los docentes / recursos para el aprendizaje y la metodología utilizados en el programa de formación son los adecuados. Rynes y Rosen (1995) concluyeron que la evaluación de las necesidades es "un paso útil en particular hacia la mejora del éxito del entrenamiento de la diversidad" (Pág. 268). Este proceso es muy importante porque éticamente, la formación no debe llevarse a cabo antes de la comprensión de las cuestiones de los empleados se enfrentan. Diversidad expertos difieren en cuanto a la formación específica diversidad necesaria para la gestión eficaz de la diversidad. Lo ideal sería que las empresas deben llevar a cabo una evaluación de necesidades para identificar la diversidad particular necesita dentro del contenido de sus metas de la organización. Esto es particularmente importante ya que las necesidades de diversidad van a variar mucho entre las empresas. Por ejemplo, una empresa en el norte de Illinois va a tener muy diferentes necesidades que una empresa en Miami, Tucson, o Los Ángeles. Esto es debido a la fuerza de trabajo de maquillaje. Cada organización tiene una cultura muy particular, formada por las personas que la fundaron y el personal que (Simons, 1992). Por lo tanto, un desafío crítico de formación para la diversidad es entender las necesidades de la organización y el desarrollo de objetivos que respondan a esas necesidades. Wheeler (1994) señala: "Una vez que las necesidades de la diversidad de la organización han sido identificados, los objetivos se pueden establecer, una estrategia de poner en marcha y las mediciones de lo bien que se han cumplido estos objetivos se pueden determinar" (Pág. 14). Además de ayudar a los objetivos estatales, evaluación de las necesidades es una herramienta útil en la priorización de las dimensiones de la diversidad que son importantes para la organización para hacer frente. Este proceso permite la gestión para dirigir y desarrollar planes de acción para abordar las cuestiones de diversidad particularmente sobresalientes e importantes no sólo para la organización, sino también a los empleados (Sessa, Jackson, Rapini, 1995). El proceso de identificar cuáles son las necesidades específicas de la organización y lo que el clima cultural es son pasos críticos antes de desarrollar e implementar la formación. Thiederman (1991) señaló que antes de gastar dinero, energía o tiempo en proporcionar formación para la diversidad, es esencial que parte de esos recursos se ponen en la determinación del tipo de la formación de las necesidades de la organización. La etapa de evaluación de necesidades es muy importante porque le da a la organización la oportunidad de evaluar cuidadosamente qué tipo de entrenamiento es el más apropiado para sus directivos y empleados. Si las organizaciones no llevan a cabo la evaluación de necesidades, la formación puede centrarse en un tema que no es un problema real en la organización (Caudron, 1993), lo que resulta en un desperdicio de recursos sin lograr cambios en el comportamiento. A pesar de la importancia de la realización de la evaluación de necesidades, muchas organizaciones han ignorado este proceso en el desarrollo de la formación de la diversidad. Rynes y Rosen (1995) observaron que la evaluación de las necesidades es un área de la diversidad que ha sido muy descuidado. El error común organizaciones hacen es asumir lo que son las necesidades. La mayoría del entrenamiento diversidad parecen haber sido diseñado en torno a supuestos implícitos en lugar de demostración explícita. La realización de una evaluación de las necesidades no siempre es una tarea sencilla. La organización debe ser entendido en muchas dimensiones. Por otra parte, las cuestiones de diversidad son subjetivos y difíciles de medir. Sessa et al. (1995) agrupan estos temas en dos categorías: (1) las prácticas y políticas actuales, y (2) la demografía de la fuerza laboral actual. Ellos aconsejan que antes de iniciar cualquier programa de diversidad, es esencial para investigar las prácticas y las políticas actuales de la organización. Además, los responsables de desarrollo de la formación la diversidad deben aprender acerca de la naturaleza de la diversidad en la fuerza laboral de la organización y cómo afecta a las actitudes y comportamientos (p. 270). Incluso cuando la diversidad evaluación de las necesidades es difícil llevar a cabo - porque es el tiempo y los recursos que consumen - es posible hacerlo. Thiederman (1991) da las siguientes sugerencias para hacer la tarea de llevar a cabo una evaluación de las necesidades más fácil: Pregunta a gerentes, supervisores, trabajadores nativos y trabajadores étnicas e inmigrantes cómo se sienten. Haga esto de manera informal, sin coacción, y en confianza. Desarrollar encuestas escritas, pero tenga cuidado de preguntas que pueden distorsionar la realidad. Las entrevistas personales son más seguros y más preciso. Observe el lugar de trabajo. Mira a ver si los empleados parecen estar funcionando así como equipos, o hay conflictos y controversias. Mira a ver si el lugar de trabajo está funcionando de manera eficiente. Esté atento a los problemas relacionados con el racismo, la discriminación, la incomprensión, y así sucesivamente. Estudia trajes recientes discriminación, reclamaciones, acciones disciplinarias, las entrevistas de salida, las evaluaciones de los empleados y los comentarios, nuevas contrataciones, promociones, las reclamaciones de incapacidad, y los registros de seguridad. Mira a ver qué tipo de quejas se repiten. Aviso si ciertas culturas o grupos raciales están involucrados. Invite a un consultor de la diversidad para llevar a cabo una evaluación. Tener a alguien que es un experto en la diversidad cultural puede ser una ventaja, ya un profesional es consciente de los tipos de desafíos culturales que pueden surgir y está mejor calificado para identificarlos. (pp. 170-171) Simons (1992) señaló que la evaluación de la diversidad es fundamental para el futuro de las organizaciones y su fuerza de trabajo. Él identificó nueve metas o propósitos de la evaluación de la diversidad: Para dejar en claro la importancia de, y establecer prioridades para la conciencia de la diversidad, así como la formación conocimientos y habilidades en todos los niveles de la organización. Para ayudar a los administradores, así como consultores internos y externos para identificar específicamente qué intervenciones de diversidad podrían ser necesarias para el desarrollo de la organización y su personal. Para estimar el tamaño de los factores de diversidad en la organización y su impacto en el rendimiento. Para proporcionar información que ayudará en el diseño o la adquisición de programas de diversidad apropiados. Para proporcionar una organización con una visión de lo que una evaluación adicional podría ser necesaria para hacer frente a las oportunidades y los desafíos creados por la diversidad. Proporcionar instrumentos ásperas que podrían ser refinados y personalizadas para las necesidades específicas de la organización. Para proporcionar una evaluación de la competencia y la capacidad de utilizar las competencias propias de su función, nivel, y responsabilidades en la organización de un individuo. A la inversa, esta herramienta puede ser utilizada para sugerir las habilidades necesarias para un papel organizativo. Para evaluar el éxito de la organización ha estado en el pensamiento y el comportamiento transcultural. Para ayudar a la organización y su liderazgo para desarrollar una dirección diversidad, mantenerlo, y asignar recursos para actualizarlo. Para acelerar individuo deseable y cambio organizacional a través de la retroalimentación. (pp. 3-4) Morrison (1992) proporciona directrices para las organizaciones a descubrir sus temas de diversidad. Para encontrar información relevante, es necesario que los directivos, así como los empleados participen directamente en la investigación interna. Es importante tener en cuenta que una de las ventajas de la evaluación de las necesidades es generar compromiso a través de la entrada (Gardenswartz Rowe, 1993). Cuando los empleados están directamente involucrados, que son más propensos a involucrarse en las soluciones (p. 164). La participación temprana de diferentes grupos e individuos en el proceso de recolección de datos de evaluación de las necesidades tiende a ganar más apoyo de toda la organización de la estrategia de capacitación de la diversidad. La fase de evaluación de las necesidades o "fase de investigación" deben comenzar con un plan bien diseñado (Leach et al. 1995). Los líderes de los esfuerzos de diversidad deben planificar cuidadosamente toda la evaluación organizacional. Ellos deben "diseñar un plan de acción específico, incluyendo horarios y funciones y responsabilidades para ser asignadas" (p. 24). En la planificación del proceso de evaluación de las necesidades, los líderes de la iniciativa de diversidad tienen que determinar qué método (s) para utilizar, cómo desarrollar guías de recopilación de datos, cuando para su realización, la forma de seleccionar a los participantes, cómo involucrar a los participantes, y la forma de comunicarse con ellos. En otras palabras, el proceso de evaluación de las necesidades requiere una comunicación clara; estrategias de participación; y mucho tiempo, dedicación y esfuerzo. Un estudio realizado por Wheeler (1994) sobre la gestión de la diversidad encontró que la mayoría de los participantes utilizan una variedad de métodos y herramientas para reunir las necesidades de información de la evaluación. Algunas evaluaciones se desarrollan en la casa, mientras que otros son proporcionados por consultores externos. Enfoques o métodos para determinar las necesidades de una organización son muy variables y pueden incluir entrevistas, grupos focales, encuestas, revisión de documentos, observaciones, visitas o paseos virtuales, la evaluación comparativa y auditorías cultural. Las entrevistas son un método de preguntas y respuesta oral utilizado para recopilar datos sobre las percepciones de la gente sobre la cultura organizacional y el medio ambiente. Una entrevista es esencialmente una conversación y puede ser formal o informal. Las entrevistas pueden ser uno-a-uno o en pequeños grupos, y pueden ser estructurados, semi-estructurados o no estructurados. Leach et al. (1995) recomienda entrevistar al primer ejecutivo desde ese individuo refleja la raíz cultural de la organización. Los grupos focales son guiados discusiones utilizados para reunir los pensamientos y percepciones diferentes de los empleados acerca de la cultura de la organización. Los grupos focales típicamente incluyen ocho a diez personas y pueden ser tan pequeños como de tres o cuatro personas. Las encuestas son un método sistemático de recopilación de datos que explora y evalúa diferentes aspectos de la cultura organizacional. Una encuesta requiere encuestados a responder por escrito. Las encuestas pueden ser de composición abierta, cerrada de composición, o escalada. Es una herramienta muy útil cuando hay limitaciones de tiempo y / o hay muchos empleados de la que obtener información. Una revisión de documentos es otra técnica de recolección de datos en la que se recogen y analizan los documentos que incluyen datos relacionados con el empleo, el salario, la deserción, la contratación, promociones, quejas, y la composición de la fuerza laboral. En observaciones. visitas al sitio. o walk-through. el líder de la diversidad observa el clima y la cultura de la organización. El ambiente físico, la diversidad de la cultura, la interacción de los empleados, las actividades, los procesos de organización, y así sucesivamente se pueden observar durante estas técnicas de recolección de datos. Estos métodos de recolección de datos son críticos cuando los líderes de diversidad no están familiarizados con el medio ambiente o no tienen una clara comprensión de la cultura organizacional. El benchmarking es una investigación comparativa en la que los líderes de diversidad estudian lo que otras organizaciones han hecho en relación con la gestión de la diversidad (Bálsamo, 1992). La información obtenida a continuación se compara con lo que su organización está haciendo y los cambios y adaptaciones se hacen cuando se considere necesario. La auditoría cultural es un análisis en profundidad de la organización para evaluar sus raíces culturales. Proporciona específicamente hasta a información actualizada y útil sobre temas relacionados con la diversidad (Hayles Russel, 1997). Es una técnica integral que combina entrevistas, encuestas, revisión de documentos, grupos focales y observaciones directas. Los datos de los gerentes y empleados que se relacionan con, o reflejan sus actitudes hacia la diversidad se recoge (Thomas, 1991). Todos los enfoques ya mencionados se pueden utilizar individualmente, pueden superponerse, o llevarse a cabo de manera que una secuencia puede ser desarrollado. Para finalizar el proceso de evaluación de las necesidades, es importante analizar los datos recogidos. En esta fase, los líderes de diversidad resumen la información recogida cuantitativa y cualitativamente, determinar los temas que surgen, y buscar puntos en común y las diferencias entre los grupos. Este proceso les permite determinar los resultados y sugerir recomendaciones para desarrollar un plan de acción. Es esencial, sin embargo, que los resultados se divulgan a los que proporcionaron la información con el fin de alcanzar sus comentarios. Contenido de la Formación Una vez que la evaluación de las necesidades ha llevado a cabo y los objetivos han sido identificados, el siguiente paso a considerar es lo que debe ser incluido en el programa de formación de diversidad. Wheeler (1994) recomienda hacer las siguientes preguntas al considerar qué incluir en un programa de formación para la diversidad: ¿El enfoque será sobre el cumplimiento? Es la sesión de entrenamiento sobre la conciencia? ¿Se trata de la raza, el sexo o la edad? ¿Cómo funciona enlace de la diversidad en el caso de negocios? ¿Es necesario vincularlo con el caso de negocios? ¿Qué saben las personas? Lo que no saben? Es el profesional del grupo? ¿A quién va dirigido, directivos o empleados y heterogéneos u homogéneos? (. p 21) Wheeler (1994) llevó a cabo un estudio sobre la formación para la diversidad en 45 organizaciones y encontró que los elementos más importantes del contenido de la capacitación incluyen la raza (94%), el sexo (89%), los estereotipos (89%), el grupo étnico (89%), los objetivos de negocio (80%), el trabajo familiar (71%), la edad (69%), el acoso sexual (67%), la demografía nacional (65%), la Ley Americana de Discapacidad (ADA) (62%), la demografía interna (60%) , y la orientación sexual (51%) (Pág. 21). Del mismo modo, Johnson (1995) informó que de las compañías de Fortune 500 que participaron en su estudio, el mayor porcentaje de ellos hacen hincapié en la raza y el género (97%), la edad (90%), el grupo étnico (87%), discapacidad física (87% ), la religión (70%), la lengua (70%), y la orientación sexual (60%) como parte de su estrategia. Hay paquetes disponibles en el comercio en el mercado que las organizaciones pueden utilizar para diseñar el contenido de un programa de formación de diversidad. Simons (1992) llegó a la conclusión de que esta puede ser la forma más fácil de llevar a cabo la formación de la diversidad. También puede ser una ventaja, ya que "puede acelerar el tiempo de entrega" (p. 80). Sin embargo, puede ser el menos eficaz, ya que no puede satisfacer las necesidades de la organización. Programas de formación comercialmente empaquetados se pueden adaptar. Si se examinan cuidadosamente, pueden tener buenos resultados. Este enfoque puede llevar mucho tiempo, sin embargo. El programa de formación se puede personalizar por formadores internos, instructores externos o consultores. O una combinación de formadores internos y externos puede personalizar el programa. Por último, un equipo de diseño - gerentes, directivos y empleados, una sección transversal de los empleados internos o demográficamente diversos empleados - se pueden planificar y ejecutar los programas de capacitación. Simons (1992) recomienda primero determinar cuál debe ser el amplio contenido del programa de formación de diversidad. El contenido amplio puede ser para la conciencia, las habilidades, la planificación de acciones, cambio organizacional, o una combinación. Creativo Videos. Conferencia.